二、项目内容：

因应上述市场与经营要求，中国联通在总部成立电子渠道销售中心负责统一协调营建联通的网上营销门面与电子渠道管理系统。系统分为面向消费者服务的网上营业厅和面向销售渠道的B2B两个部分，本着统一客户感知，方便客户使用，统一资费、统一代理渠道政策，统一服务载体的原则方向，联通用一个统一的营销服务平台架构在不同的消费者接触服务面之后，通过前部抓服务载体建设，后部夯实基础平台，一方面通过网站发展自助服务，扩展服务覆盖面，盘活已有客户群体，使得其从等待被动服务发展到寻找服务，继而进一步主动参与到联通的营销活动中来；另一方面整合营建手机门户、短信、呼叫中心等渠道，统一了原有的地方性服务平台，继在缴费服务消除地域差别后在新的3G方面全国一统品牌与资费和销售政策，同时在原有产品上允许各地保留一定的自主权利，由此在电信运营商中首创了一级架构、三级运营体系，从而实现了“既全国统一，又满足了分公司个性化本地化需求”的运营模式。

网络支付上借助国内第三方支付平台易宝支付（YeePay.com）提供的解决方案，用户可以使用任意一张开通网银的银行卡，给手机、固定电话、小灵通和宽带充值、交费，同时还可以在3G商城购买号卡、iPhone手机、合约计划产品等。此外，通过易宝实时分账系统，还实现了联通全国网上营业厅与各省分公司之间电子化分账结算。据中国联通方面相关数据统计显示：中国联通网上营业厅2009年网上交费充值交易额业已突破40亿元，月均环比增长近15％。

中国联通基本上通过这个项目实现了3G统（统一各项政策与资费、品牌），2G收（总部可以对2G业务发展和销售实行有效的管理监控），传统业务得到了整治，新业务有了全新的发展空间，基本按照其公司领导层的要求，做到把生产环节看细看透。

中国联通电子渠道中心负责整个项目建设与运行，该部门大约有员工四到五百人，协调组织联通全国的营销服务体系，部门性质为半管理半生产。整个项目占中国联通整体IT投资份额不到10%，投入运行后对营销促进和渠道整治收效明显。

三、总结感想：

通过对联通该项目的了解和分析，有以下几个方面的收获感想：

1、              电子商务一定与业务紧密相连：

电子商务的本质不是一个技术项目，而是密切结合企业业务发展战略和客户需要，再将建设实施与执行管理与业务操作三者结合的一个培养成长过程，过程中离不开公司高层的支持和授予的权力力度。以联通此项目为例，项目建设部门就是日后的项目经营管理部门，把IT作为骨架与神经同业务密切联系起来，在实际中发挥更大的力量；另一方面，项目建立在联通领导层对公司现状和问题以及解决办法的统一认识基础上，思路与目标明晰，资源充分，推动力度足够，保证了项目在一年左右的时间里就走向成熟产生效益。所以建设一个电子平台可能并不困难，有专门的经营管理团队来运作维护它使之真正发挥作用才是最重要的。

目前我们为航空公司营建电子商务网站，主要是技术上的支撑投入。随着公司由技术服务向技术商务双服务转变，我们需要在原有的电子商务技术支撑上投入更多的商务内容，这里面的关键也许在于如何把技术和航空公司的商务运营更紧密的拉进结合在一起，也在于我们加强对航空公司业务的了解和学习，然后可以携技术背景去发现业务商务空白增长点。

2、              产品服务顺应市场变化趋势：

在互联网尚未普及，渠道末端不能达到每个消费者的时候，企业都是依靠分销商与层层代理来管理市场和投放产品，从而对市场信息的反馈和把握也就来自于这些渠道，企业的产品设计与销售政策也依渠道而各有差异，而这些渠道大多是天然基于地域区划的，既然有差异，所以在销售领域中窜货成为一个久治不愈的问题。互联网和通信技术的发展拉近了生产者和消费者之间的距离，随着销售渠道日益扁平化，市场区划也向着两极移动，这两极的一端是统一大市场，一端是单一客户，地域特征日益弱化。实际上，由于交易方式的电子化使得即便按地域管理产品，也会在经销渠道被放大到全市场的范围。所以企业在电子商务时代的产品与销售策略既是考虑分众特点来设计，也是在考虑大众市场的基础上来管理渠道和投放。

这一点在电子客票之后的民航市场尤为明显。从运价体系上看，定向发布的私有运价，其粒度渐渐从针对某个代理企业转变到针对某个大市场的GDS，这种变化里互联网销售和各种代理人B2B平台都起到了极大的促进作用。此时航空公司对市场的把握也就在随之两极化，大的方面是大市场的布局和运力投放战略，小的方面是按照航线来做产品做规划，而传统的地域性政策越来越被摒弃。客户的关注点在变，那么我们对市场和未来产品需求的研究出发点也应该随之变化，应该更多的考虑在各项航空公司营销相关的产品线上如何突出这两个特点来。

3、              统一形象，渠道多样

对中央企业而言，其用于宣传企业形象与理念，告知投资人事项，承担企业宣传功能的企业门户网站没有必要与直面客户从事营销的销售服务型网站混在一起，而应当让营销服务网站专注于对企业产生利润价值的部分，专注对客户有价值的服务处理。

这点跟之前的整改项目中我公司提出的建设整合的客户服务网站有相似之处，企业门户用于宣传，另设专门门户用于与业务相关的营销和面向客户的服务。

门户可以不止一个，那我们是否可以设想，除了企业与业务门户之外，还可能有其他的门户？只要有实际益处，在统一的规划下协调发展，统一互联网形象与多门户并不是互相矛盾的。

4、              分工协作要找到并建立共有的利益价值链

中国联通的销售服务管理系统在建设过程里，网站搭建使用外包技术人员，但是要求所有外包公司如果承接联通项目，则务必要针对联通项目成立专门事业部，以保证专人专用。为了防止IT队伍不稳定和业务知识外流，联通认为在电子商务建设的过程中，一只公司自有的技术与业务队伍是必须的，否则很难形成独有竞争力。

此外，在建设初期，联通领导层要求电子营销渠道不得与淘宝、腾讯等社会网络媒体进行营销合作，而是在网上营业厅运行近一年时间后才放开此限制。其所基于的考虑大多在于与人合作要保有自主性，形成一定自主力量前引入强势合作方会被牵着鼻子走而不能保证方向，甚至伤害长远发展利益，同时也是强调集中力量做最重要的事情。

目前在航空公司电子商务建设里，航空公司方面也有类似的观点，即中国航信统一承建的航空公司电子商务网站，技术力量的专一持久性没有保障，风格特点相近，新的想法和特性会很快被其他公司拷贝，所以一是对航信有意见，一是不断做出寻求第三方电子商务承建商的姿态和努力。

通过对联通的观察，我们认为航空公司的这种想法和意见有其自身的需求和道理，对这种不满我们不能视而不见或者去反驳，而应该寻找一种途径去弱化现有模式带来的不利影响，或者在现有模式之上附加属于航信的专有价值提供给航空公司，使得正面影响大大超越负面影响，才能够使得航空公司在电子商务发展领域与我们更深的邦定在一起，互利共赢。

5、              组织机构灵活应对业务需要

中国联通电子渠道中心既承担职能部门的规划管理工作，也承担渠道发展与组织，产品投放与宣传的营销业务工作，这种半管理班生产，半职能半业务的部门在更加平坦的网络时代更好的将基层营销等一线工作同企业经营联系在了一起，有助于发挥更大合力。

企业是一个整合各种资源的平台，每个组成部分都有自己所专所长，在内部沟通和协调上如果耗力很大而且不顺畅，就会如同机械少了润滑油，随之而发挥的合力效率就会大大下降。在生产、营销、管理等各个领域，都有专家说“资源是最重要的”，但是有资源却不能让资源发挥最大作用，则大都因为来自不同的资源和能量不能被整合到一起去发挥力量，拥有资源固然重要，在拥有的前提下去融合这些资源，则是更加重要的一个命题。

6、              关注服务与客户满意

中国联通的企业类型与航信不同，从生产到服务针对的主要都是终端大众消费者市场，企业集团客户对其而言也主要是一种个体用户的组合，这跟航信在单一行业里面向专门企业客户而言有根本的差异，但是基于服务和客户满意度来提升公司产品和服务对客户价值的看法对不同企业来说都是适用的。

通过互联网这一媒介，企业可以有手段去用统一的形象和服务品质更加直接的接触客户，从而在一种明显的可控的方式下处理业务服务客户，这是趋势，但也如前所述，没有高层的重视和一以贯之的专门团队，客户服务与满意度提升工作难有成效。

现代企业生产经营的就是有形或无形但都对客户具有价值的产品，这种价值的出现、转移和被使用，都是对客户的一种服务，所以客户服务不是某一部门的事情，而是应该贯穿在每一个环节中，用心去对客户产生价值，则最终赢得客户满意。

7、              开展央企间的业务合作

在访谈中我们看到，同样是央企，中国联通很希望在营销渠道、客户资源等方面能够与其他央企进行交流共享，彼此拿出资源共同做大市场。特别是在电子商务领域，电子数据联合沟通的便利性给了我们实现这一目标的基础，在央企业务领域搭建统一的业务交流平台以互相促进目前看来有很好的预期收益，在这个方面建议公司可以进一步进行相关研究，找到业务切入点，发挥更多央企资源的合力。

航信拥有的不是直接的航空产品，但是我们可以架设起通往这些产品的渠道，对一些面向终端消费者的央企来说，这种渠道就是价值。对我们的航空公司客户而言，更广泛的客户通达渠道也是价值，双重价值中航信的网络纽带作用就会被更好的凸现出来，对客户有更多的价值，对企业自身才会有更多的收益。

附：新联通集团总部组织架构

新联通集团总部确定28+1部门架构：

此次架构设置的调整，大概分为三大领域，共计为28个部门，另有一个垂直管理的公司，将整合公司内部的好几个部门，实行自上而下的管理。

在市场前端部门，包括综合市场部、综合建设部、综合运维部、集团客户部、国际业务部、市场战略部、客户服务部、电子渠道中心等；

后端部门，包括产品创新部、业务支撑和规划部、产品运营机构(号簿、系统集成等公司)等；

职能部门包括，计划管理部、综合部、董事会办公室、企业发展部、战略投资部、技术部、财务部、人力资源部、风险管理部、审计部、物质采购部、监管事务部、法律事务部、联通学院、管理部、党群工作部、工会、监察部等。